Rising stars in the east

Diesen Lehrgang haben wir in Zusammenarbeit mit Mag. Christian Baudisch und Really Effektive Interventions gestaltet und durchgeführt.

Wie junge Führungskräfte mit starkem Wandel, schnellem Wachstum und hoher Fluktuation zurechtkommen

Eine österreichische Bank möchte den obersten Führungskräften ihrer osteuropäischen Töchter die Gelegenheit geben, sich gemeinsam als Führungskraft weiter zu entwickeln. Die GeschäftsführerInnen und BereichsleiterInnen dieser Region sind alle zwischen 30 und 40, fachlich sehr gut ausgebildet und innerhalb weniger Jahre in sehr verantwortungsvolle Positionen gekommen. Die Anforderung des Kunden ist es, einen Leadership Development-Lehrgang zu entwickeln, der Führungskompetenzen vermittelt und mit kulturellen Unterschieden sorgsam umgeht. Die Auftraggeber ersuchen uns, zusätzlich etwas anzubieten, das die Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Work-Life-Balance zu erhalten. Einige Führungskräfte haben in der Vergangenheit die Organisation nach einem Burn-out verlassen.

Klärung im Beratungsgespräch

Der Auftraggeber beschreibt im Auftragsklärungsgespräch die Schwierigkeiten, die die vielen Umstrukturierungen mit sich bringen. Manche der Tochtergesellschaften haben innerhalb von zwei Jahren dreimal den Namen gewechselt. Die Führungskräfte sind sehr motiviert und engagieren sich außerordentlich für die Organisation. Nicht immer setzen sie ihre Kraft effektiv ein. Sie betreiben zu viele Projekte zur selben Zeit und können nicht „nein“ sagen. Die Landesorganisationen wachsen sehr schnell und können daher nicht mehr nur in einem freundschaftlich-kollegialen Stil geführt werden. Der Auftraggeber möchte, dass die oberen Führungskräfte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern klare Ziele vorgeben und deren Leistung nach der Erreichung der Ziele und nicht nach der Anzahl der geleisteten Überstunden messen.

Festgelegte Ziele und Inhalte

Stärken und Schwächen erkennen
Langfristige Entwicklungsziele für Work-Life-Balance festlegen
Mit interkulturellen Situationen umgehen können
Veränderungen in der Organisation professionell begleiten können
Den eigenen Chef/die eigene Chefin führen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Kennzahlen führen
Eigene Rolle im internationalen Umfeld proaktiv gestalten
Anerkennung und Kritik annehmbar aussprechen
Sicher und gelassen mit Konflikten umgehen
Projektgruppen souverän und feinfühlig steuern

Design des Lehrgangs

Wir greifen den Wunsch des Auftraggebers auf und lassen den Gedanken der Work-Life-Balance die gesamte Dauer des Lehrgangs wirken. Der Lehrgang besteht aus drei Modulen, wobei jeweils ein Teil des ersten und ein Teil des letzten zur Bestimmung der körperlichen Fitness genutzt wird. Manche Modelle aus dem Bereich Sport und Leistungsdiagnostik eignen sich sehr gut als Metaphern für Führung. Wir nutzen zum Beispiel das erste Modul, um parallel zum Fitnesstest eine Standortbestimmung in Bezug auf eigene Werte und Ziele zu machen. Ein Frage zieht sich durch den ganzen Lehrgang: Wie kann ich mit weniger Aufwand dauerhaft bessere Ergebnisse erzielen?

Durchführung

Schon beim ersten Lehrgang wird sehr schnell klar, dass die interkulturellen Unterschiede weit tiefer gehen, als wir geahnt haben. Ein Teil der TeilnehmerInnen hat bisher ausschließlich durch frontalen Vortrag gelernt. Sie kennen weder Gruppenarbeiten noch Rollenspiele mit Feedback der anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Sie fühlen sich durch die vorgeschlagenen Methoden zur Schau gestellt und vor den Kopf gestoßen. Ein Teil der TeilnehmerInnen zieht sich verletzt zurück. Durch eine offene Diskussion über Lernmethoden gelingt es, die kulturellen Differenzen für alle sichtbar werden zu lassen. Das führt zu Erleichterung und Gelächter. In der Folge nehmen alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer sehr intensiv an allen Übungen teil und schätzen das Feedback untereinander sehr.

Evaluation

Die gemeinsame Evaluation mit Auftraggeber und Führungskräften der Teilnehmer ist in diesem Projekt schwierig, weil durch die starken Umstrukturierungen viele Personen ihre Positionen gewechselt haben. Wir lernen aus diesem Lehrgang, dass wir unsere Methoden nicht außerhalb der interkulturellen Unterschiede stellen können. Es ist nicht unbedingt Widerstand gegen das Lernen an sich, wenn Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich gegen bestimmte Methoden wehren, die sie aus ihrer nationalen oder organisationalen Kultur nicht kennen. Wir bereiten für die weiteren Lehrgänge ausreichend Material für theoretische Inputs und Diskussion vor, damit wir bei Bedarf auch mit anderen Methoden unsere Ziele erreichen können.

 

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