Straight to the top

Wie sich die langfristigen Ziele der Organisation mit den Karrierewünschen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbinden lassen

Ein Handelskonzern möchte alle seine zukünftigen GeschäftsführerInnen aus den eigenen Reihen besetzen und fördert daher die AbteilungsleiterInnen frühzeitig. Aus den AbteilungsleiterInnen jedes Standortes werden Personen ausgesucht, die nach Einschätzung der StandortleiterInnen in fünf bis zehn Jahren die Fähigkeiten zum Geschäftsführer bzw. zur Geschäftsführerin haben. Diese Personen sollen auf eine Position als Vertriebsleiter bzw. Vertriebsleiterin vorbereitet werden. Diejenigen, die sich als Vertriebsleiter oder Vertriebsleiterin bewähren, kommen später für die Position des Standortleiters bzw. der Standortleiterin in Frage.

Klärung im Beratungsgespräch

Die Vorstellung des Kunden ist zunächst, dass wir einen Lehrgang durchführen, den die Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter besuchen. Das ist eine sehr klassische Vorstellung, die sich in vielen anderen Situationen sehr bewährt hat. Wir hören aber auch den deutlichen Wunsch der Geschäftsführung, dass sie einen Eindruck von den Teilnehmerinnen und Teilnehmer bekommen möchten, um später Unterstützung bei der Ernennung der VertriebsleiterInnen und der GeschäftsführerInnen zu haben. Weiteres ist spürbar, dass in der ganzen Organisation das Gefühl verankert werden soll, dass man im Haus Karriere machen kann. Wir schlagen vor, dass die VertriebsleiterInnen und die GeschäftsführerInnen in den Lehrgang eingebunden werden. Dieser Vorschlag wurde angenommen.

Festgelegte Ziele

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Karrieremöglichkeiten im Haus sichtbar machen
Geschäftsführerpositionen mit langjährigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besetzen
Fluktuation bei leitenden Angestellten begrenzen
Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf Vertriebsleiterposition vorbereiten
Unternehmerisch handeln können
Mit Kennzahlen sicher umgehen können
Eigene Ideen sicher vorstellen und argumentieren können
Führungskräfte führen können
Personalentscheidungen sicher treffen können

Design des Lehrgangs

Als Grundstruktur wählen wir einen neun Monate dauernden Lehrgang mit vier Modulen, wobei die Module zum Teil fachliche Themen und zum Teil Führungsthemen zum Inhalt hatten. Vor dem ersten Modul findet ein Vertriebsleiterworkshop statt. Im ersten Modul erhalten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer vom Geschäftsführer eine sorgfältig gewählte Projektarbeit, die sie in kleinen Gruppen im Lauf der Lehrgangszeit bearbeiteten. Im letzten Modul präsentieren sie ihre Projektarbeit den StandortleiterInnen und der Geschäftsführung. Bei der Erarbeitung werden sie von einem Vertriebsleiter unterstützt, die sich in einem eigenen Workshop vorbereitet haben. Das ist auch eine weitere Möglichkeit für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, weitere Vertriebsleiter anderer Standorte kennen zu lernen. Im Verlauf des Lehrgangs trainierten drei Trainer und zwei interne Fachleute, die zu Fachthemen Input gaben.

Durchführung

Bei der Durchführung zeigt sich sehr schnell, dass die Standortleiterinnen und Standortleiter unterschiedliche Kriterien für die Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer gewählt haben. Manche suchen bewusst sehr junge Abteilungsleiter aus, die noch wenig Erfahrung als Führungskraft hatten, aber besonders engagiert sind. Andere wählen Abteilungsleiter, die schon viele Jahre Erfahrung als Führungskraft haben. Die Gruppe ist dadurch sehr heterogen. Die „alten Hasen“ beäugten die Jungen argwöhnisch und umgekehrt. Als sich einer der „alten Hasen“ bei einer Übung sehr ungeschickt anstellt, werden die Unterschiede offen angesprochen. Das hilft der Gruppe und machte das gemeinsame Lernen von diesem Augenblick an leichter. Die Abschlusspräsentationen sind für die Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter eine schwierige Prüfung. Sie freuen sich sehr über die Anerkennung und über den herzlichen Applaus der Standortleitung und der Geschäftsführung.

Evaluation

Vier Monate nach Ende des Lehrgangs werden sie mündlich nach der konkreten Umsetzbarkeit und Anwendbarkeit des Gelernten gefragt. Weiters werden die unmittelbaren Vorgesetzten und die StandortleiterInnen sechs Monate nach Abschluss interviewt. Aufgrund des Feedbacks planen wir den zweiten Lehrgang. Wir behalten die Grundstruktur bei. Es tauchte die Frage auf, ob wir versuchen sollen, mehr Einfluss auf die Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu nehmen. Wir entscheiden uns gemeinsam mit der Personalentwicklung dagegen, weil die Zusammensetzung der Gruppe die Altersstruktur der Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter widerspiegelt. Die weitere Karriereentwicklung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der beiden Lehrgänge wird nach wie vor beobachtet. Die Funktion eines Standortleiters wird aus dem Kreis der Teilnehmerinnen und Teilnehmer neu besetzt. Von fünf neu besetzten Stellen als VertriebsleiterIn können vier aus der eigenen Organisation besetzt werden.

 

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